Warum Agilität und Unternehmenskultur für mich zusammenhängen?
Die Dynamik, Unvorhersehbarkeit und Volatilität in der Unternehmensumwelt fordern Unternehmen und staatliche genauso wie nichtstaatliche Organisationen stark heraus (Scheller, 2019), da sie ihre Abläufe und Produkte, Dienstleistungen und Prozesse nicht mehr langfristig planen, sondern in kürzeren Zyklen an neue Gegebenheiten anpassen und verändern müssen. Der disruptive Erfolg des Smartphones in den vergangenen zehn Jahren und die Verdrängung herkömmlicher, tastengesteuerter Mobiltelefone sei hier als Beispiel aufgeführt, um die Schnelligkeit und Unausweichlichkeit des Wettbewerbs widerzuspiegeln. Dazu kommen unvorhersehbare Krisen, wie z.B. durch die Corona-Pandemie ab 2020, die ein Abweichen von den gewohnten Handlungsweisen und ein schnelles Umdenken notwendig machen, damit ein Unternehmen weiter im Markt bestehen kann. Agilität beschreibt in diesem Zusammenhang, wie schnell sich eine Organisation an eine sich wenig vorhersehbare Umwelt anpassen kann und dabei handlungsfähig bleibt (Häusling, 2017). Der bloße technokratische Einsatz agiler Arbeitsmethoden wie z.B. Scrum oder Kanban führt allein nicht zu einer erfolgreichen agilen Transformation statischer Organisationen. Es bedarf auch einer Veränderung in den Einstellungen, Denk- und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. Daher ist auch die Betrachtung der Unternehmenskultur unerlässlich für eine erfolgreiche agile Transformation, weil diese die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern in betrieblichen Veränderungsprozessen maßgeblich beeinflusst (Barghorn, 2010; Fröse, Kaudela-Baum & Dievernich 2015; Sackmann, 2017; Herget & Strobl, 2018). Bei solchen grundlegenden Veränderungen treten häufig interne Hindernisse und Widerstände auf, da Denk- und Verhaltensmuster verändert und in der Vergangenheit bewährte Gewohnheiten aufgegeben werden müssen. Bei einer agilen Transformation werden traditionelle Denk- und Arbeitsweisen verändert und Hierarchien und Machtverhältnisse in Unternehmen aufgebrochen (Lauer, 2014; Homma & Bauschke, 2015). Es bedarf daher einer umfassenderen Betrachtung, wie Organisationen agiler gestaltet und in ihrer Entwicklung begleitet werden können.
Für mich ist nicht für jedes Unternehmen derselbe Grad an Agilität oder dasselbe Agilitätsprofil erstrebenswert und notwendig, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Denn die Unternehmensumwelten hinsichtlich Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität unterscheiden sich voneinander. Die Corona Pandemie ab 2020 und die damit verbundenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Unsicherheiten und raschen Anpassungsnotwendigkeiten an schwer zu prognostizierende Entwicklungen haben aber deutlich gezeigt, dass Agilität ein zentrales Konstrukt für die Organisationsentwicklung in vielen Branchen und gesellschaftlichen Bereichen für die Gegenwart und Zukunft ist.
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